国有建筑施工企业由于系统,项目管理的从业人员等因素的影响,国有企业一直在治疗和市场价格脱节人才,使项目经理心理不平衡,项目成本意识薄弱,成本管理和控制制度不健全、缺乏成本控制在整个项目实施过程中,项目成本核算和利润计算影响参数信息的准确性和会计信息的质量,等等,所有有巨大影响的项目管理机制,使项目管理机制缺乏市场化,缺乏竞争力最终缺乏活力。因此,要搞好项目成本管理的国有建筑施工企业,有必要明确建设项目的成本内容,搞好成本预测、确定成本控制目标,建立成本控制在成本目标、原则,找到有效的方法来实现成本控制的目标。并密切关注辅助性工作。

　　关键词:目标成本管理施工方法施工措施二级管理辅助工作

　　一、现阶段国有企业建设项目成本管理存在的主要问题

　　1. 项目成本意识淡薄。项目经理责任制的实施可以促进项目经理和管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施不断降低项目成本，提高企业的整体经济效益。但是，项目经理和相关经理的成本管理意识不强。在项目管理部门，往往显得分工明确，责任明确，各司其职，却缺乏全员的成本管理思想。如果技术人员只负责技术和工程质量和可行的但不经济的采用技术措施,确保工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,以满足时间限制,盲目增加施工人员和设备,这将不可避免地导致成本的增加。项目经理的成本意识相对薄弱。许多建设项目在开工前没有编制工程造价计划。即使这样做了，在施工组织设计中也往往没有重视降低成本的措施。项目经理关心的是利润，而不太关心成本和费用。一些缺乏健全的规章制度,管理的基本工作是没有实现,如无限的材料,无限数量的劳动,没有标准,费用导致成本管理失控,所以当有一个损失找不到问题的关键,更不能“对症下药”,导致企业效益的下降。

　　2. 成本管理控制体系不健全。企业常见的实施项目管理,项目经理的责任、权利和利益是没有实现,项目部门,没有特定的位置和明确的责任成本管理,和难以评估其优点和缺点,没有实际项目成本和项目管理人员的经济利益,没有形成了成本管理系统的完美结合。没有实施授权审批制度，授权不清，导致权力过度集中，缺乏监督。受制度限制，在项目经理的聘用上，没有竞争入职和最后撤职的招聘机制，而是按照领导的意愿指派项目经理的做法。项目经理的权力没有得到有效的制约和监督，导致项目经理权力过大而没有监督的现象，给项目管理带来风险。因此，项目管理人员往往对产值、进度、质量、安全等指标的完成情况感到满意，而对人工、材料、机械使用等直接与成本相关的方面关注较少。即使上级部门强迫其进行成本管理，项目经理和现场管理人员也较为被动和肤浅。

　　3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。项目成本管理不应只包括成本核算。成本会计作为事后控制的主要内容，仅对实际发生的成本进行记录、分类和核算，反映实际执行的结果，作为下一个周期成本控制的依据。由于建设项目生产过程具有一次性的特点，成本管理的重点应转向事前控制和过程控制。目前,许多建筑施工企业缺乏事先控制和管理项目施工过程中的成本管理,只有在最后的项目或相当大的舞台在成本会计发生之前,显然是太迟了,可以想象的成本控制的影响。

　　4. 工程造价核算中存在的问题。首先，各建设项目的成本中心在成本和利润核算方面存在一些问题。其次，成本核算的一些基础工作相对薄弱。第三,在分包商的成本核算有问题零件和子条目:有些建设项目成本中心不办理决算的部分分包部件和子条目,并通过提前收到资金的交易完成或提前还款,导致一些项目不能真正反映他们的利润。

　　二、如何做好国有企业建设项目的成本管理

　　1. 确定建设项目的成本。建筑工程成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位的项目作为成本核算的对象。施工项目成本是综合反映的经济效果,使建设项目达到优良的品质的目标,效率高、建设周期短、低耗、良好的安全性和高收益,这是一个综合指数,全面反映了建筑施工企业的经营管理工作。施工项目成本是指生产资料价值转移的货币形式被建筑施工企业在施工过程中与建设项目成本核算的对象和价值由劳动者必要劳动,这也是建设费用的总和一个建设项目的建设。具体包括主要材料、结构零件和其他材料消耗;摊销费用循环材料;工程机械平台或租赁费用,工资、奖金的建筑工人和所有费用由项目管理部门(或分公司)和其他组织管理项目的建设水平。应该指出,建设项目的成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括所有非生产性支出,不构成建筑工程的价值,如材料库存赤字和损伤,滞纳金、罚款、违约金、赔偿和流动资金借款利息等。

　　2. 处理公司与项目部之间的定位关系。整个企业的职能与项目管理部门的职能是不同的。项目经理部门应该是成本中心，而企业应该是利润中心(在一个项目中，企业只能有一个利润中心)。企业以增加利润为目的，应以降低项目成本为目的。当项目部门与企业利益发生冲突时，应以企业为优先。规范项目管理是施工企业提高整体管理水平，完成从粗放式经营向精细化管理转变的关键环节。培育企业核心竞争力，实现良好的经济效益至关重要。

　　3.确定成本控制目标。主要是做好成本预测、成本计划和成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为制定科学合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对于提高成本计划的科学性，降低成本，提高经济效益具有重要作用。要加强成本控制，首先要掌握成本预测。成本预测的内容主要是运用科学的方法，结合对主要建材市场的广泛而深入的了解，根据区域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对工程项目的成本目标进行预测。

　　4. 实现成本控制目标的几种方法。首先,全面更新的成本概念项目部门管理人员(全面参与、全程控制);第二,充分利用社会资源,降低项目分包成本;第三,选择经济、合理的施工方法和施工措施;第四,严格材料采购程序,控制材料消耗(阳光采购);五是保存现场成本;第六,确定适当的质量成本;第七,加强合同执行管理，控制计划外支出。

　　5. 二次操作的几种方法:(1)寻求优化或改变设计的可能性。其实并不只是在寻找蓝图。对设计图纸中存在的问题进行设计，对于施工公司来说，我们认为更重要的是，当进行图纸设计时。本次设计，从方便施工，加快施工进度，保证质量，同时可以减少资源消耗和增加项目收入几个方面，积极提出修改意见。对于一些明显亏损的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸的联合评审也是增加收入、减少损失的重要方式。(2)及时申请签证。由于工程过程的变化,包干合同工作范围、项目单位价格变化,许多业主在改变,不是口头上的改变是会议的需求,很少书面通知,项目部门应该主动从自己的角度来看,工程变更的书面批准,签署相关手续,包括在收集相关的月还款额。如果项目延迟或丢失是由于建设单位原因,项目部门应当向建设单位提交书面报告的确认,应使用为基础的验证项目的完成时间和最小化空间可能会引起当事人之间的纠纷。在实际操作中，不仅要在没有亲自签书意识的情况下努力工作，克服“服从甲方而不申请签证”、“违约而无追索权”、“口头汇报而无可追溯材料”等弊端。(3)加强索赔管理。提高索赔意识，加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是对外直接投资项目，是获得利润或收购的关键。收集与合同有关的各种材料，如施工日记、通信、气象数据、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详细的支持材料。施工单位变更设计图纸、增加或减少工作量等，应主动签订补充合同，必要时可提出索赔。索赔的关键是对时效的把握。

　　6. 加强应收账款管理。工程竣工后，应当及时进行清算，明确债权债务关系。项目部要派专人加强与建设单位的联系，密切关注，争取尽快收回资金。对于短期内无法清偿债务的，甲方应协商签订还款计划，明确还款时间和违约责任，以加强对债务单位的约束力。对于一些收回资金可能性较小的应收账款，可以采用清算利润等方法来减少成本损失。

　　7. 应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力。学会使用项目成本控制软件操作，了解项目成本全员参与、全过程控制的内涵。项目成本控制软件的编程和标准化项目管理要求非常高,为每个用户质量要求高,工程部门办公室的配置要求较高,项目部门覆盖大部分的工作,如:项目管理、合同管理、预算管理、材料管理、设备管理、分包管理、成本核算,等等,需要输入电脑非常丰富。在连锁经营根据每个员工必须工作程序规范,及时将数据输入系统,前处理后的流程工作人员检查并确认,确认完成后,根据确认的成本相应的数据加载,最后总结得到项目经理的批准,财务人员根据供应商或分包商提供付款单据,与系统中的数据相比,完整的手续后支付清单,。如:钢材采购,首先提出了工程师-项目部门预算人员确认计划,项目部的材料采购人员钢采购计划,项目经理审批,采购招标,确定供应单位-项目经理批准购买和销售合同——增强方法,仓库管理员和工作机构一起验收,完成入站和出站的手续(输入)系统中,材料采购人员审核规格、数量、采购价格的装车——项目经理审核——财务人员单一——项目经理签字——财务付款。

　　通过项目成本控制的应用软件,我们可以实现:(1)项目部工作标准化、程序化;(2)项目部门的所有工作过程的控制,如工期节点目标,成本目标节点,材料采购、仓储和出站,项目支付收入和支出,(4)充分体现项目成本的全员参与和全过程控制;(5)实现与公司的实时对接，使公司可以随时跟踪项目成本，实现过程控制。

　　三、.辅助工作

　　1. 制度建设。在实施目标成本管理时，是制定科学、合理、可操作的制度和配套的管理方法的基础。这些系统有一个系统,工作责任体系,工程技术标准和技术规范,奖惩系统,如四大类,包括工作系统主要包括计划管理系统、生产管理系统、财务管理系统的建设、成本控制体系、成本管理制度、定额管理制度,人事工资管理系统、物质管理系统、物业管理系统,质量与安全管理体系、ISO管理体系文件等;责任制主要包括项目经理责任制管理方法、经营合同责任制、岗位责任制、成本责任制等。工程技术标准和规范的标准和规范主要包括工程质量的检查和评估,对原材料质量标准,流程规则,工作指令,安全技术规则,等奖励和惩罚系统主要包括员工的奖励和惩罚方法、培训、职称评定和晋升管理方法等。此外，还需要建立一整套与系统相匹配的可操作的、可模仿的程序文档。

　　2. 加强项目经理的成本效益观念。成本效益概念是项目经理应该具备的一种固有的管理品质，它反映了项目经理对投入和产出的判断。在建设项目中，要有利润就必须有相应的成本，控制不适当的成本是成本管理的主要内容。项目经理应具有较强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，在管理和运营中通过预算信息和成本信息的反馈，有效地抑制各种不合理的支出。此外，应该教育每一个员工树立成本效益的概念。使用激励机制,使消费和员工的福利成本,充分调动员工的积极性,形成完整的参与成本控制的管理系统,为了获得良好的经济效益,实现企业和个人的双赢目标。

　　3.建立健全组织机构。项目成本管理的组织结构应包括:职能结构、层级结构、部门结构和权力结构。由于成本管理部门较多,或更多在纵向结构层次,并防止责任不清楚原因在微不足道的洗牌,项目必须建立一个明确的分工,责任到人的责任成本管理体系,项目经理应该是第一责任成本管理这个项目的成本进行管理和控制的整个过程,应该认真落实“施工项目成本管理的方法”,建立合适的项目成本核算的岗位责任制度,在会计监管项目团队成员的角色,地位和责任奖励和测试方法,在常规的月度经济活动分析,找出成本管理中存在的问题,及时总结工作中的经验和不足。

　　4. 加强项目成本管理的基础工作。成本管理的基础工作是加强工程造价核算的重要基础。完善定额管理、预算管理、计量验收制度和各种分类账，按劳动定额发放施工任务账簿。尤其是在企业内部制定和不断完善施工定额，因为这是企业加强成本管理和控制成本的基础，也是企业团队成本控制和考核的标准和依据。各企业应根据制度、管理机制和施工技术水平，制定符合企业管理和施工技术水平的施工定额，并在实施过程中不断修订和完善，确保定额水平的推进。工程开工前应编制施工图预算，工程竣工后按规定期限准确及时提供决算。所有材料的收、送、收、退应当按照规定程序进行。定期对库存材料和现场材料进行盘点，确保数据的一致性。

　　5. 动态成本管理。对于建设项目成本，应特别重视对项目成本的过程和过程前控制。在施工准备阶段进行成本控制时，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，制定成本计划，制定成本控制方案，为今后的成本控制做好准备。和竣工阶段的成本管理基本上是给定的,即使有错误,正确的太迟了,因此,我们应该关注的主要施工阶段的成本控制,实施动态成本管理,为了及时发现问题,采取措施,控制成本。

　　6. 加强质量控制。企业在树立质量为本、质量为本的企业理念的同时，也要明确，对于施工企业来说，质量投入的不足或过多都会导致质量成本的增加。因此,实施全面质量管理,在项目开始的每个组件,施工班组进行技术交底必须进行详细、严格质量,建设规范使用方面的科学管理,先进和实用的施工工艺和技术措施,构建系统的签证过程质量,确保每个过程质量符合规范的要求,避免因质量事故而造成成本增加;同时，在保证施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，应尽量降低工程造价。

　　建设项目管理是以经济效益为中心的综合管理。建设项目成本管理的方法是多种多样的，每一种方法都不是万能的。在实践中，即使我们有严格的管理和正确的方法，我们仍然不能完全消除项目损失的可能性。毕竟，影响项目成本的因素很多，并不是一种可以绝对控制和完全解决的技术或方法。因此，我们需要在工作中灵活、熟练地运用这些方法，不断发展。只有这样才能找到一套适合项目部门的管理方法，才能有效地控制项目成本，从而提高项目的盈利能力。在实施建设项目目标成本管理时，还应注意制度建设，完善合理的价格体系，加强对各级操作人员的培训，使用计算机辅助功能等工作。注意思想与工具、主动与被动、综合与单一、基础与应用的关系。只有做好以上几个方面的工作，我国施工企业才能面对日益激烈的市场竞争，达到更大的效率，更从容地应对房地产危机风暴的冲击。